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La cesión de la dirección y propiedad de una empresa familiar a una nueva generación puede ser un episodio turbulento y emocionalmente difícil, tanto para la familia como para el negocio. Pero si se gestiona bien, este proceso ayuda a sentar las bases de un éxito duradero. En cambio, mal gestionado podría suponer la ruina de la compañía. Por ello, es necesario que las empresas familiares elaboren un plan de sucesión formal y empiecen planificar la transferencia del poder lo más pronto posible.

Para garantizar que el proceso de sucesión sea eficaz y ampliamente aceptado en el seno de la familia y de la empresa, se han de transferir tres elementos clave de una generación a otra: propiedad y poder; responsabilidad de la dirección; y competencia y conocimiento.

En este documento de investigación, el profesor del IESE Josep Tàpies y Rosa Nelly Trevinyo Rodríguez, del ITESM (México), se centran en el tercer elemento: cómo se transfiere la competencia y el conocimiento en las empresas familiares. Se trata de un proceso al que hasta ahora se ha prestado muy poca atención, ya que muchos lo dan por sentado.

El conocimiento es poder

Los empleados consideran determinadas áreas de su conocimiento como la base de su poder en el seno de la empresa. Esta percepción puede hacerles reacios a compartir su conocimiento. Es más, lo harían antes con personas ajenas a la organización que con sus colegas. Como ya apuntara Maquiavelo, libramos guerras con nuestros vecinos más cercanos y formamos alianzas con los más lejanos.

Y es precisamente en este aspecto donde las empresas familiares aventajan a otras, ya que todos los propietarios, normalmente miembros de una misma familia, obtienen sus ingresos del negocio común. Por tanto, es lógico que a todos les interese compartir el conocimiento valioso para la empresa.

El factor clave de la transferencia del conocimiento en una empresa familiar es la solidez de las relaciones entre padres e hijos, los miembros de la próxima generación.

Para optimizar esta transferencia de conocimiento, los padres o predecesores deberían empezar a transmitir su conocimiento durante la infancia y juventud de los hijos. Para ello, han de crear situaciones en las que estos últimos puedan actuar, reflexionar y expresar sus hallazgos durante el proceso de aprendizaje. Después de todo, aprender con la práctica suele ser la manera más efectiva de crear conocimiento. Los autores comparan este proceso con el modelo de aprendizaje clásico de aprendiz y maestro.

Los autores del documento proponen un nuevo modelo a partir de los tres elementos principales que han de interactuar en el proceso de aprendizaje y adquisición de conocimiento: empresa, familia y próxima generación.

El modelo también incorpora factores externos, desde la cultura hasta los valores y procedimientos, e internos, como el compromiso, la motivación y la pasión. El modelo sólo será válido si refleja debidamente todos los elementos en juego.

Los autores reconocen que la experiencia o la sabiduría no se pueden enseñar en su totalidad y que hasta cierto punto se han de aprender durante toda la vida. Por ello, la tarea más importante de los predecesores es dotar a los miembros de la próxima generación de un contexto en el que puedan desarrollar todo su potencial bajo una supervisión bien diseñada y sin que le salga demasiado cara a la empresa. Los autores aseguran que, al fin y al cabo, la transferencia del conocimiento no deja de ser en cierto modo un arte.


Pero en la práctica, la transferencia de conocimiento en las organizaciones no es tan fácil. Pese a lo importante que es este proceso para la evolución y supervivencia a largo plazo de todas las empresas, los estudios muestran que sus empleados suelen ver a sus colegas como competidores potenciales en el mercado de trabajo, por lo que evitan compartir sus conocimientos.